第一個重點是，許多人長期以來就已經“在組裝線工作”。無論是第一線組裝或加工的作業員，或是工業工程師找尋提高生產效率，讓制品具備高品質，以及作業更人性化的方法。在亨利福特的組裝線剛開始，還只是個不成熟的概念時，由于缺乏對品質和作業改善的回饋循環，結果只在乎組裝線運行的時間和速度，迫使管理者們為了讓生產線持續運轉和維持績效指標，時常讓不良品下線后再處理，無法根據顧客多樣化的需求裝配制品。

    

    關于生產線的第二個重點是，它仍然是一個強大的商業理念，因為它將我們的注意力集中在速度上，這使我們縮短了前置時間（lead-times），換句話說，它又意味著大幅降低鎖死現金的庫存成本。但是，只有人（或人們），方法，機器和材料（4 Ms）緊密同步的生產線，才能夠實現這些商業目標。一條生產線是一個技術成就，但它也是一種社會-技術（Socio-Technical）互動的現象。不論是大量的手工作業還是完全自動化，這都是不爭的事實。

    

    這意味著工作必須標準化，并能夠在節拍時間內精確地重復，因此，人們必須參與持續改善（作業員、一線管理者和工程師們），以防止表現惡化，機器必須在每個周期正確地工作（因為生產線的設計是需要一切正常運作，否則就有阻礙），供應商將好的物料必須每一回都準時、正確數量地到達生產線。如果無法滿足這些條件，理論上高速、高質量、高產出，低成本的生產線，實際上便會成為品質靠重工，低產出，高成本的遲滯生產線。在1980年代的NUMMI及其前身，通用汽車管理者和之后的豐田管理者，幾乎都做同樣的事情來運作組裝線。但是，由于豐田對人機料法4M管理的優異性，和持續地關注于生產的社會性，在同樣工廠內，豐田管理的生產線有更高的品質、更低的成本與更短的前置時間。

    

    本質上，若只關注生產線的技術面向，通常會導致失望甚至生意失敗。

    

    接下來看第三點，展望未來，越是高層次的自動化，實際上越需要常身處于不同公司的管理者、和工程師之間的社會性合作。在各個世代，幾乎都認為自動化可以消除透明度的需求，以及老派物件—人與人之間的合作。但是，結果卻是系統莫名地無法運作，需要大量的重新設計組裝線，包含各種配套運作的硬體和軟體。一直到最后，當業務需求有所改變時，這個循環又不斷的被重復。

    

    最后，更進一步來看，生產線的概念和現實并不會消逝。目前科幻的3D積層制造，也就是整個制品可以在一個工作站內從頭列印出來，而不是沿著裝配線依序裝配各種零件。這聽起來不錯而且容易組織，但其實不然；試想使用積層制造程序來制造一部車子，或者在一個地方從頭蝕刻晶片、輪胎成型、膠合玻璃等。這也許在未來都有可能發生，但不會在我們這一代或是下一代。