六西格瑪?shù)难芯繉ο鬀Q定了其著眼于把企業(yè)從工程師、中高層管理到最高經(jīng)營管理層的精英培養(yǎng)成具備系統(tǒng)思維、透過現(xiàn)象理解事物本質(zhì)、能夠具備基于流程、進行嚴密數(shù)據(jù)分析來決策的企業(yè)精英。

    

    它要把從企業(yè)戰(zhàn)略設計與部署的經(jīng)營層、運營流程設計與實施的管理層、到產(chǎn)品實現(xiàn)價值鏈設計與實現(xiàn)的管理與技術骨干培養(yǎng)成研究家。

    

    在中國與日本企業(yè)實施六西格瑪的過程中，大多數(shù)企業(yè)（包括六西格瑪（6sigma）的鼻祖摩托羅拉在內(nèi)），其實并沒有認識到這個本質(zhì)，結果參與六西格瑪實施的是從中層管理與技術骨干以下，高層并未實際參與六西格瑪（6sigma）的核心培訓。

    

    結果就是一只羊領著一群獅子，因為制定戰(zhàn)略的人還是主要靠經(jīng)驗、并無嚴謹?shù)目茖W方法，具體實施的人再強，對經(jīng)營結果也無實質(zhì)性幫助。

    

    三星和GE的領導人算是參悟明白了這個道理，六西格瑪（6sigma）在三星和GE的實施是自上而下的，從最高領導層到中層都必須深入?yún)⑴c。這才造就了三星與GE當今的經(jīng)營神話。這一點是非常明白的事實，讓人尤為遺憾的是絕大多數(shù)六西格瑪學者和推廣者至今并未認識到這一點。