豐田能歷經多年，依然是世界上最成功的企業。我們都知道它厲害的豐田模式，也知道它生產方式的兩大支柱。但它為什么會選擇以“準時化”為其支柱之一，值得我們去了解和深思。

　　“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想，而貫徹其中的兩大支柱就是：（1）準時化；（2）自働化。

　　WHAT-準時化的定義

　　所謂準時化，就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少的送到生產線旁邊。

　　WHY-為什么要“準時化”生產？

　　大野耐一認為：“如果公司上下都能做到這一點，起碼在豐田汽車工業公司內部，就能從根本上解決”庫存“給經營管理造成的負擔問題。”

　　從生產管理方面來看，這也是理想的狀態。但是，像汽車這樣由幾千個零部件組成的產品，把它的全部工序加起來，就會得出一個龐大的數字。要使這一切工序的生產計劃都保持一絲不茍的“準時性”，那是極其困難的。

　　生產現場的計劃好像是為了改變才制定的，造成生產計劃變動的因素很多，其中有預知上的錯誤、業務管理上的差錯、次品、返工、設備故障和出勤變化等等。

　　如果要滿足準時化，將需要的零部件在需要的時間，按需要的數量供給給每一道工序，采用過去那套管理方法，就把生產計劃下達到每一道工序，由前一道工序把產品送到后一道工序的老辦法，那就絕對無法很好的完成工作。

　　HOW-如何才能做到“準時化”？

　　究竟怎樣才能做到“準時化”——在需要的時間，供應需要的數量和需要的零部件呢？大野耐一喜歡逆向思考問題，生產的流程就是物的移動，于是他就試著逆向考慮物的傳輸問題。

　　一般的思考方法是“前一道的工序向后一道工序供應零件”。在汽車的生產線上，材料經過加工成為零件，然后再組裝線移動的過程中再將零部件組裝成部件。也就是說，隨著前一道工序向后一道工序前進的過程中，汽車的組裝就逐漸完成了。

　　大野耐一倒過來觀察生產流程，他想：“如果后一道工序在需要的時刻去向前一道工序領取需要的數量、需要的零部件行不行呢？那樣的話，不就是前一道工序只生產后一道工序所需求數量的零部件就行了嗎？不是只要明確提出某種零部件需要多少，就可以把許多工序聯系起來了嗎？

　　于是，大野耐一就想到在各工序之間，通過”看板“來傳遞信息、控制生產量，就能夠實現準時化生產。

　　看板只是實現”準時化“的一個工具和手段，目的是實現從后道工序向前道工序的需求信息傳遞。

　　從上面我們可以看出，大野老先生一定是善于思考的人，且思維能力也非常強。從前一篇文章提到的”消除浪費“是豐田生產方式的出發點，到逐步產生消除浪費的兩大核心支柱”準時化“和”自働化“。再在”準時化“的需求上，通過逆向思維產生出”看板“這一創新工具。

　　其實，如果我們細想下大野先生的思考邏輯，就是5WHY的邏輯，一個問題一個問題的去思考、去解決。如果再展開想想整個豐田生產方式、整個豐田模式，豈不同理哉！

　　所以，最后我想說的是：學習豐田，更重要的是，我們需要培養這樣的思考問題、解決問題的邏輯和思維方式。因為，這才是豐田生產方式形成的前提之一。